Целью исследования является анализ существующих подходов к построению бизнес-модели организации. Для выполнения цели исследования были поставлены следующие задачи:
рассмотреть понятие бизнес-модели организации, определить подходы к бизнес-моделированию; рассмотреть основные элементы бизнес-модели; представить характеристику каждого элемента бизнес-модели.
Гипотезой исследования является идея о том, что поддержание конкурентоспособности организаций в цифровой среде зависит от наличия у основателей бизнеса и руководите-
лей навыков построения и развития бизнес-моделей.
Исследование было проведено с использованием методов системного анализа, организационного анализа, сравнительного анализа. Результаты исследования показали, что
бизнес-моделирование является эффективным управленческим инструментом в предпринимательской деятельности.
Большое количество компаний в мире занимается разработкой инновационных продуктов,
которые вызывают большой интерес у потребителей [1]. Вместе с тем не все из таких компаний
смогли сохранить конкурентоспособность, поэтому ушли с рынка, например: Гейтан Втошегз,
Моютаа, Стипе, Кодак и др. Отчего же это произошло? Анализ показывает, что такие компании вовремя не смогли перестроить свои бизнес-модели с целью адаптации к изменившемуся внешнему окружению [2; 3].
Ранее перспективы компании на рынке были обусловлены разработкой и выводом на рынок
технологий и продуктов с новыми улучшенными характеристиками и функциями [4]. В настоящее время на компании и организации действует большое количество факторов:
ускорение научно-технического прогресса, развитие цифровых технологий, усиление конкуренции за счет роста компаний из Азии и Китая, доступность новых продуктов для широкого круга покупателей во всем мире, быстрые изменения условий функционирования компаний на отраслевых рынках, возникновение сквозных технологий, которые упрощают проникновение компаний из одной отрасли в другую и др. [5].
В таких условиях оставаться лидером того или иного рынка, не меняя бизнес-модель, становится сложнее и сложнее. Конечно, для компаний важно заниматься разработкой новых
продуктов и развитием бизнес-процессов, но в большей степени необходимо иметь бизнес-модель, которая позволяет создать такое ценностное предложение, которое будет выделять
компанию среди конкурентов [6].
Чnо же представляет собой бизнес-модель компании? Каковы ее основные элементы? И. Пенье и А. Остервальдер указывают, что бизнес-модель представляет собой такую логическую схему, которая позволяет компании поддерживать финансовую состоятельность [7]. Эти авторы указывают также, что бизнес-модель используется для того, чтобы описать основные принципы создания и развития организации [7]. О. Гассман, К. Франкенберг, М. Шик считают, что бизнес-модель показывает, какой вид деятельности ведет компания, что и кому предлагает на рынке, как зарабатывает прибыль и поддерживает финансовую стабильность [3].
Согласно И. Пенье и А. Остервальдеру [7],
бизнес-модель включает такие элементы, как:
— клиентские сегменты;
— ценностное предложение для клиентов;
— система взаимоотношений с потребителями,
— система каналов сбыта;
— основные виды деятельности компании;
— основные ресурсы и партнеры, необходимые для осуществления деятельности;
— доходы и расходы, связанные с деятельностью компании.
Таким образом, данные элементы охватывают следующие направления деятельности компании: клиентский сервис; предложение ценности для клиентов; ресурсы и инфраструктуру для осуществления деятельности, финансовые результативность и эффективность [9].
О. Гассман, К. Франкенберг, М. Шик представляют бизнес-модель компании как систе
состоящую из 4 элементов, таких как [3]:
— ценностное предложение;
— целевые сегменты клиентов,
— предложение продукта и цепочка создания стоимости;
— финансовая модель, включающая доходы, расходы, финансовые результаты.
Рассмотрим более подробно элементы бизнес-модели по А. Остервальдеру и И. Пинье [7].
1. Клиентские сегменты рынка, на которых компания работает или планирует закрепиться.
Обычно компании делят весь рынок на сегменты для того, чтобы более глубоко выявить и
понять потребности отдельных групп клиентов. При этом компаниям необходимо выявить приоритетные группы клиентов, на которые будут направлены все усилия бренда.
На практике деление клиентов на группы, сегменты осуществляется в следующих случаях:
— разные потребности и, соответственно, разный платежеспособный спрос у групп потребителей,
— разные каналы доставки ценности до потребителей и схемы взаимоотношений с ними,
— разный уровень рентабельности клиентов.
Как показывает анализ, бизнес-модели могут быть выстроены для обслуживания несколько видов клиентских сегментов, в частности:
— сегментов массового обслуживания, где представлена массовая продукция, ориентиро-
ванная на все сегменты рынка (рынок сантехники, бытовой техники и химии и др. ),
— дифференцированных или нишевых сегментов, где предлагается продукт в расчете на
специфические потребности группы клиентов (например, рынки luxury товаров),
— невзаимосвязанных сегментов (компании работают на разных, не связанных между собой рынках),
— взаимосвязанных сегментов (примером являются многосторонние платформы, которые
обслуживают две и более группы взаимосвязанных потребителей)
2. Ценностное предложение для клиентов.
Ценностное предложение представляет собой продукт или услугу, которые компания предлагает на рынке. Данные продукты/услуги являются привлекательными для клиентов в том случае, если они предоставляют преимущества либо решают специфические проблемы
клиентов.
Продукты могут отличаться либо количественными характеристиками, либо качественными. В роли количественной характеристики могут выступать, например, цена продукта, производительность, а качественной — бренд, дизайн и др.
Ценность товара/услуги может также определяться следующими факторами:
— инновационность — эта характеристика обычно важна для товаров/услуг, которые впервые выходят на рынок,
— производительность работы по сравнению с товарами-аналогами - является очень распространенным подходом для дифференциации товара/услуги по отношению к конкурентам,
— дополнительные услуги при предоставлении товара, которые помогают клиенту упростить использование продукта (установка, сборка и др.).
— экономия расходов потребителей за счет использования продукта/услуги, что может быть
очень привлекательным элементом ценностного предложения;
— удобство использования товара/услуги и др.
3. Система взаимоотношений с потребителями.
Бизнес-модель включает блок, который отражает систему взаимоотношений с каждым потребительским сегментом. Какие же варианты возможны? Представим следующие:
— индивидуальное обслуживание, учитывающее специфические потребности клиентов (например, клиентские менеджеры, закрепленные за конкретными клиентами, предоставляющие индивидуальный сервис),
— массовое обслуживание или самообслуживание, не предполагающее индивидуальных
контактов с клиентами;
— обслуживание с использованием программных средств или автоматизированных систем, данный тип взаимоотношений применяется в интернет-магазинах, сервисах бронирования, сервисах сравнения цен товаров и др.
— обслуживание с использованием социальных сетей и разнообразных сообществ в сети
Интернет,
— разработка продукта совместно с потребителем.
4. Система каналов сбыта.
Каналы сбыта представляют собой способы доставки ценности до потребителя. При этом компании создают как собственные сбытовые каналы, так и с привлечением посредников и
партнеров.
5. Основные виды деятельности компании.
В бизнес-модели данный блок включает бизнес-процессы, направленные на создание
ценностного предложения компании. Основные виды могут различаться в зависимости от специфики компании, например:
— производственная деятельность (производство и реализация продукции на рынок) —
для производственных компаний,
— оказание услуг — для сервисных компаний;
— консультационная деятельность (решение проблем клиентов) — для консультационных компаний,
— поддержание и развитие платформы - для компаний, работающих по бизнес-модели платформы, и др.
6. Основные ресурсы, необходимые для осуществления деятельности.
Данный блок бизнес-модели включает перечень ресурсов, которые используются для создания и доведения до потребителя ценностного предложения компании. Видами ресурсов являются:
— оборудование, недвижимость, сырье, материалы, полуфабрикаты и другие материальные ресурсы,
— торговые марки, патенты, авторские права, лицензии, т.е. интеллектуальные ресурсы,
— сотрудники и руководители — персонал компании;
— финансовые ресурсы, которые включают собственные и заемные средства, необходимые для осуществления деятельности.
Разные виды бизнес-моделей предполагают преимущественное использование тех или иных ресурсов для ключевых видов деятельности. Так, например, для производственных компаний в большей степени важны материальные ресурсы. Для консультационных — персонал и
внутренние базы знаний. Для платформенных — программное обеспечение, квалифицированные сотрудники, технологическая инфраструктура (компьютеры, серверы, каналы связи).
7. Основные партнеры, необходимые для осуществления деятельности.
Анализ опыта работы компаний свидетельствует о том, что большинство из них привлекает поставщиков для организации бизнес-процессов в рамках основной деятельности с целью
экономии ресурсов и затрат. Компании также могут пользоваться лицензиями, ноу-хау в рамках партнерских отношений с другими компаниями для обеспечения конкурентоспособности. Кроме того, целью партнерства могут являться предоставление болыпей ценности для клиентов, уменьшение уровня риска предпринимательской деятельности.
8. Доходы, связанные с деятельностью компании.
Доходы компании могут формироваться в соответствии со следующими условиями:
— продажа произведенного продукта с передачей прав собственности на него;
— предоставление услуги клиенту в течение определенного времени (отели, мобильные
операторы, транспортные компании и др. ),
— предоставление подписки за пользование услугой (компьютерные игры, фитнес-
центры и др.);
— предоставление продукта в аренду или лизинг (автомобили, квартиры и др. ).
— продажа лицензий и патентов на пользование авторским правами (шоу-бизнес, издательский бизнес, промышленность и др.) и др.
— продажа рекламы (социальные сети, платформы и др.).
9. Расходы, связанные с деятельностью компании.
Для понимания жизнеспособности бизнес-модели предпринимателю необходимо понимать
возможности генерирования ею достаточного объема прибыли. В данном случае важно определить не только доходы, но и величину, структуру расходов, связанных с функционированием компании.
Наиболее общий подход предполагает ориентацию бизнес-модели в части расходов на
два вида:
— бизнес-модель, направленную на минимизацию расходов;
— бизнес-модель, направленную на дифференциацию и предоставление высокой ценности
целевым группам клиентов.
В любом случае компании стремятся минимизировать расходы и создавать эффект масштаба, когда расходы на единицу продукта снижаются.
Компании, которые ориентируются на низкие издержки в своих бизнес-моделях, придерживаются такого подхода, как:
— стандартизированные ценностные предложения,
— автоматизация бизнес-процессов, связанных со сбытом, продажами, продвижением;
— экономия используемых ресурсов (материальных, человеческих и др.) за счет аутсорсинга и взаимодействия с партнерами. В качестве примера можно привести продажу массовых товаров через интернет-платформы.
Компании, которые ориентируются на предоставление ценности клиенту, стремятся организовать бизнес-процессы (производство, продажи, сбыт, взаимоотношения с клиента-
ми и др.) на высоком уровне. Они формируют собственные подразделения с квалифицированными сотрудниками, нежели отдают отдельные функции на сторону.
Следуя подходу А. Остервальдера и И. Пинье, процесс бизнес-моделирования осуществляется путем создания шаблона бизнес-модели, в котором вышеуказанные элементы располагаются в определенном порядке [7].
С помощью шаблона, с одной стороны, можно очертить границы рассмотренных элементов,
а с другой — пояснить смысл их единства. Учет в бизнесе границ применения различных подходов к созданию ценностного предложения и работы с потребителем, организации
коммуникаций в виде форм и методов взаимодействия с потребителем, созданию системы
каналов сбыта продукта, а также границ применения различных критериев выделения ключевых видов деятельности, ресурсов и партнеров позволяет создать схему формирования потоков доходов и издержек, образующих бюджет компании.
Учет необходимости представления перечисленных факторов в единстве позволяет рассматривать бизнес-модель организации как систему мер, обеспечивающих эффективность ведения предпринимательской деятельности. Шаблон бизнес-модели представляет схему расположения структурных блоков создания предпринимательской организации.
Преимущества данного подхода для реализации как стартап-проекта, так и действую-
щей организации заключаются в том, что он
позволяет:
— визуализировать управленческие решения, действия, бизнес-процессы;
— оценить масштаб новой или созданной ранее деятельности бизнес-организации
по количеству и составу обслуживаемых потребительских сегментов, решению проблем
клиентов;
— установить и поддерживать коммуникации с потребителями;
— контролировать ключевые ресурсы и виды деятельности;
— использовать потенциал ключевых партнеров для поддержки максимально возможных потоков поступления дохода при планомерном снижении издержек.
Результаты проведенного исследования показывают, что разработка бизнес-модели организации или стартапа является актуальной или стартапа. Целесообразно В бизнес-модель функцией В предпринимательской деятельности включить такие элементы, как целевые клиенты СТИ. Бизнес-моделирование необходимо осуществлять и клиентское обслуживание, ценностное предложение системно и охватывать основные направления функционирования организации, инфраструктурный потенциал, финансовые результаты деятельности.