Андрей Пригульный отмечает, что компании, которые начинали со стартап-проектов, добились рыночного успеха не в результате случайных обстоятельств, а благодаря следованию подходам с позиций предпринимательского менеджмента. Особенностью такого подхода является то, что он позволяет предпринимателям создавать и развивать стартап-проекты в условиях высокой степени неопределенности как внешней, так и внутренней среды.
Целью исследования является анализ существующих на текущий момент подходов управления стартап-проектами с позиций предпринимательского менеджмента.
Для реализации цели исследования были поставлены следующие задачи: рассмотреть
основные этапы создания и развития стартап-проекта; проанализировать подходы к генерации идей, тестированию бизнес-модели, созданию прототипа продукта, поиску инвесторов и привлечению клиентов для развития стартап-проекта.
Гипотеза исследования заключается в предположении о том, что использование инструментов предпринимательского менеджмента позволяет не только сформулировать бизнес-идею, организовать стартап-проект, но и довести стартап-проект до создания жизнеспособной компании. Для проведения исследования были использованы методы сравнительного и системного анализа, теория менеджмента, процессный подход. Результаты исследования подтвердили необходимость использования инструментов предпринимательского менеджмента для создания и развития стартап-проектов.
Нет никакой сенсации или даже откровения в том, что практика предпринимательской деятельности дает бесценный кругозор и жизненный опыт. Кроме того, по мере движения к цели крепнет надежда на прочное благосостояние. Но так ли это необходимо для большей части людей, имеющей высокие профессиональные знания и навыки, перспективы карьерного роста в работе по найму? Перед запуском стартапа важно проанализировать возможные риски основателя бизнеса, взвесить возможные издержки и результаты.
Инициировать стартап-проект в роли создателя бизнес-процесса имеет смысл, если основатель может ответить перед собой на вопросы: есть ли понимание рынка, на котором предстоит работать, и есть ли готовность посвятить этому жизнь. Если ответ положительный, то действовать следует поэтапно. Прежде всего — принять соответствующее решение и инициировать стартап-проект. Во время принятия решения необходимо понимать, что работа над стартап-проектом подразумевает принятие возможных рисков на себя, сохранение чувства ответственности в непредвиденных ситуациях, нахождение в состоянии неопределенности длительное время, работу в ненормируемом графике, восприятие проблем как вызов к продолжению работы.
Войти в бизнес можно разными путями. Одним из распространенных является подход, когда человек получает опыт в какой-либо области, а впоследствии на его основе создает стартап-проект. Можно получить опыт, если должность потенциального бизнесмена позволяет находиться в эпицентре событий, связанных с принятием решений о направлениях развития компании. Вероятно, даже будет возможность принимать участие непосредственно в подготовке и принятии решений. В этом случае необходимый опытом и деловые связи появятся быстрее. Либо можно броситься в омут бизнеса с девизом: «Была, ни была». Тут уже можно полагаться только на характер и разум.
Часто опыт свидетельствует о том, что качество стартапа определяется именно соразмерностью ожидаемых результатов с рисками. Риски могут быть связаны непосредственно с осуществлением стартап-проекта и личностью основателя бизнеса. О рисках недостаточно знать. Риски надо оптимизировать. Именно оптимизировать, а не свести к минимальному значению. Любой бизнес-проект представляется рискованным. Важно понимать, как свести риск к приемлемому уровню.
У каждого человека, помимо компетенций, как правило, есть два важных актива: личный бренд и круг общения. Именно наличие данных видов активов могут помочь не только найти идею и собрать команду проекта, но и оценить, необходимо ли создание стартап-проекта конкретному человеку. Далее нужно очертить круг задач.
Пути в предпринимательскую деятельность или в бизнес могут быть разными. Начинать можно с «проб и ошибок». Это путь большинства бизнесменов, начинающих свое дело. Но если опираться на результаты научных исследований и обобщения лучших практик (опыта), то можно выделить основные задачи основателя бизнеса (создателя или организатора бизнес-процессов): формулирование вдохновляющей цели, удержание вектора движения к цели и обеспечение процесса движения к цели необходимыми ресурсами.
Кроме того, следует очень хорошо уяснить, что бизнес-процесс является продуктом предпринимателя. Следовательно, он отличается ценностью и стоимостью для самого предпринимателя. Поэтому один из основных показателей качества бизнеса — стоимость бизнеса и возможность отделения бизнеса от опеки основателя с момента перехода к профессиональному управлению бизнеса менеджером (управляющим).
Предпринимательскую деятельность или работу по созданию стартап-проектов следует строить как систему решений и действий. Стартап-проект представляет собой продукт, который должен приносить финансовую отдачу и прибыль. Важно так выстроить бизнес-процессы, чтобы бизнес можно было масштабировать и управлять им без участия основателя стартап-проекта.
Каждый основатель бизнеса чаще всего выступает одновременно в следующих ролях: владелец бизнеса, менеджер и сотрудник стартап-проекта. Выполнение каждой роли формирует определенные задачи, а также требует определенных инструментов управления для реализации данных задач.
Анализ показывает, что деятельность по созданию и развитию стартап-проектов, как правило, осуществляется поэтапно. На каждом из этапов важно умело решать текущие задачи и совершать действия, обеспечивающие развитие бизнеса на последующих этапах.
1. Запускаем проект. На данной стадии ответственностью основателя являются:
— создание бизнес-модели;
— создание команды, адекватной задачам;
— привлечение ресурсов, включая финансирование,
— оптимизация рисков проекта.
На этом этапе деятельности возможны чрезмерные ожидания и малое внимание к коммерческой части проекта, реальной рыночной ситуации и проблемам потенциальных клиентов. Может охватить желание создавать полноценный продукт без соответствующего подтверждения спроса и стремление быстро создать великую компанию.
2. Создаем продукт и бизнес-процесс. Возможно, потребители критически отнесутся к продукту. Вопреки ожиданиям у бизнеса не будет взрывного роста, но будет заметен некоторый интерес к продукту.
На данном этапе важно получить от потребителя обратную связь, подающую сигналы для налаживания бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта. Тогда можно приводить в движение механизмы привлечения ресурсов и приступать к созданию немногочисленной команды. На этом этапе начинается разделение ролей собственника и участников команды. Если в бизнесе принимает участие несколько человек в качестве основателей, важно разделить операционные роли и ответственность.
3. Обеспечиваем рост. На данном этапе востребованность продукта не оставляет сомнений. Команда в полном организационно-функциональном составе. Деятельность приносит прибыль. Инвестиции привлечены для масштабирования деятельности и роста.
В это время компанию важно обеспечить ресурсами и обозначить направление развития. На первый план выходят задачи создания системы эффективного управления бизнесом: формирование совета директоров и операционного менеджмента. Основателю стартап-проекта важно развивать управленческие компетенции либо привлечь профессионального менеджера.
Кроме того, основателю бизнеса важно продемонстрировать готовность к компромиссам в отношении сотрудников, а также сфокусировать внимание на конкурентах и деловых партнерах, системе управленческого учета, методах современного регулярного менеджмента, моделях анализа и средствах регламентации бизнес-процессов, готовности применять технику автоматизации управления и быть готовым к трансформации бизнес-модели.
4. Занимаем место на рынке. На данном этапе возможна ситуация, когда на фоне первых успехов освоения рынка, создания операционной системы компании, роста численности сотрудников и объемов производства продукта скорость роста ключевых показателей замедляется. Приходит осознание того, что создатели бизнеса далеки от образцов лучших практик и всего лишь во многом повторяют путь тысяч других предпринимателей. Как правило, это результат недостаточного внимания к мнению деловых партнеров и сотрудников компании, отсутствие готовности к компромиссам в решении деловых проблем, низкое внимание к трендам развития рынка и опыту других компаний, замедление процесса развития отрасли.
Ключевое значение для успешного запуска стартап-проекта в постиндустриальной экономике имеет отбор и тестирование бизнес-идей. Результаты исследований мировой практики свидетельствуют о том, что единственно правильной бизнес-идеи, порожденной интеллектом конкретного человека, вероятнее всего, просто не существует. Не надо стремиться к поиску идеальной идеи или идеализировать идею, реализация которой позволит найти единственно верный путь к массовому рынку.
Любая бизнес-идея, как свидетельствует опыт многочисленного сообщества предпринимателей, является развитием уже существующего опыта или комбинацией имеющихся знаний.
Существуют методы генерации бизнес-идей. Сложно найти обоснование поиска чего-то кардинально нового в любой сфере жизни и деятельности человека. Быстрее можно найти удачную комбинацию ресурсов на уже существующем рынке, где есть спрос на конкретный продукт. И далее находить способ дать клиентам более дешевый, удобный или эффективный продукт, в том числе за счет применения новых видов технологий. То есть давать более выгодные альтернативы традиционным решениям.
В процессе поиска достойной бизнес-идеи следует понимать, что наличие идеи как таковой не гарантирует успеха. Важна готовность основателей бизнеса к ее реализации.
Любая бизнес-идея может быть обречена на провал без тестирования потребителями (рынком). Удачные бизнес-идеи рождаются в результате кропотливого отбора и тестирования предпринимателями, увидевшими смысл в конкретном новшестве и сумевшими «раскрыть глаза потребителям» на преимущества нового вида продукта.
Выбрав идею, адекватную ожиданиям потребителей, проводим оценку потенциального рынка. Оценка рыночного потенциала — задача технически не самая сложная. Важно найти источники данных, суметь их систематизировать, получить необходимую информацию и извлечь новые знания о рынке. Для проведения данного вида работы необходим поэтапный процесс.
1. Определяем рыночный сегмент. Начинаем с того, что обозначим рыночный сегмент, который планируется занять и создать позиции лидера рынка. Используем различные параметры: география, демография, поведенческие особенности. Рынок измеряем по той аудитории, которая будет платить деньги за предложенный продукт.
2. Определяем объем рыночного сегмента. Используем несколько методов и сравниваем результаты. Если они примерно совпадут, значит, их можно считать верными. Не следует стремиться получить абсолютно точный результат. В данном случае важен порядок цифр, который можно получить из интернет-сети или расчетным путем по объему потенциального
потребления, исходя из размера рыночного сегмента, на котором планируется вести бизнес.
Возможно использование опыта работы на аналогичных или альтернативных рынках. Почему важно делать расчет рынка? Как минимум нужно понять, является ли рынок достаточно большим. Иначе «игра не стоит свеч».
3. Оцениваем перспективу. Для выстраивания успешного бизнеса и возможности привлечения дальнейших инвестиций более важным является не текущий объем рынка, а будущий. Для этого важно понимать динамику. Ее можно получить из готовых исследований, оценок аналитиков и прогнозирования на основе ретроспективных данных.
Оценив потенциальный рынок, переходим к анализу конкурентов. Наличие конкурентов неизбежно. Рыночный спрос и возможности его удовлетворения неизбежно порождают конкурентов. Однако не следует преувеличивать возможности конкурентов. Желательно обернуть их присутствие на рынке себе во благо. Действия успешных конкурентов могут многому научить. Как показывает анализ успешных стартап-проектов, высокая конкуренция на рынке не мешает компании в том случае, если она придерживается конкурентной стратегии, направленной на предоставление клиентам новой и привлекательной ценности.
Для того чтобы объективно оценить конкурентов, достаточно провести несколько важных действий: анализируем сайты и отчетность конкурентов, данные из средств массовой информации, собственный опыт и т.д.; создаем систему мониторинга конкурентов; полученные данные обобщаем, систематизируем и используем в практической работе по продвижению
стартап-проекта. Сформировав представления о рынке и конкурентах, выбираем и тестируем бизнес-модель. Выбор бизнес-модели — важное условие повышения будущей коммерческой выгоды.
Тестирование бизнес-модели необходимо не для того, чтобы получить позитивные подтверждения качества продукта или заработать деньги, а для того, чтобы убедиться, что планы основателей вполне реалистичны и имеют перспективу для роста и развития бизнеса. На данной стадии основатели имеют возможность проверить, готовы ли потребители платить деньги за продукт. Те есть создатели бизнеса получают возможность убедиться в
том, что продукт можно коммерциализировать.
На данной стадии важно получить обратную связь от потенциальных потребителей. Если отзывы потребителей о продукте будут негативными, то появляется предмет для продолжения работы над продуктом или развитием сервиса для потребителя. Отрицательным будет результат в том случае, если потребитель остался безучастным к продукту и обратной связи не получилось.
На тестирование бизнес-модели, естественно, необходимо потратить время и деньги. Но данный шаг позволяет снизить риски и повысить ценность и стоимость стартап-проекта.
Параллельно готовим стартап-команду к созданию прототипа продукта и его тестирова-
нию на выбранном рыночном сегменте. Выдвигая гипотезу соответствия созданного стартап-проектом продукта запросам потребителей, необходимо убедиться в том, что такой продукт действительно нужен и что люди готовы платить деныги за его приобретение.
Экспериментальный продукт представляет версию продукта, который будет создаваться бизнес-процессом, начало которому положит стартап-проект. Версия продукта позволяет проверить гипотезы с минимальными затратами, многократно снизить риски проекта и лучше понять реальные приоритеты потенциальных клиентов.
Тестируя продукт, акцентируем внимание на проблеме, актуальность которой для потребителя проверяем, определяем совокупность минимально необходимых свойств и функций экспериментального продукта, запускаем экспериментальный продукт.
Вывод продукта на рынок дает возможность понять реальное отношение потребителей к новому продукту. Как показывает анализ, целесообразно проводить оценку (финансовую, рыночную) в целом по рынку, а также по отдельным его сегментам. Сегменты обычно формируются как по определенным критериям аудитории, так и по дате начала работы
с продуктом.
Переходим к решению проблемы поиска инвесторов. Как показывает практика, инвестора мало интересуют технологические достижения стартап-проекта. Мало интереса вызывает и команда проекта. Инвестора привлекают возможные доходы от ожидаемых дивидендов, доходы от будущей продажи акций или доли в бизнесе.
Продавать потенциальному инвестору следует продукт, владение которым даст ему возможность заработать больше денег, чем он вложит при покупке продукта. Это азбучная
истина, но владение данной истиной позволяет понять особенности работы с инвестором и вступить в переговоры с полным знанием дела.
Вероятность привлечения инвестиций многократно возрастает с появлением выручки действующего бизнеса и с появлением возможности поддерживать бизнес-процесс без привлечения денежных средств внешних инвесторов. Поэтому работу с инвесторами следует начинать до возникновения потребности в дополнительных инвестициях.
Эффективные проекты нужны инвестору не меньше, чем инвестиции стартап-проектам. Инвестор содействует выходу стартап-проекта на новый уровень масштабирования бизнеса. Привлеченные инвестиции позволяют запустить процесс роста ценности и стоимости бизнеса.
С привлечением инвестиций команда стартап-проекта взяла на себя обязательства. Для выполнения обязательств в полном объеме и в срок мало иметь протестированный прототип будущего продукта и обозначенные сегменты рынка.
Необходимо приложить усилия для реального привлечения клиентов. Привлечь клиентов — это обеспечить приток необходимого количества людей, заинтересованных в покупке продукта на выгодных условиях. Если выражаться точнее, для привлечения клиентов следует: выявить, где может быть сосредоточено значительное число людей, заинтересованных в приобретении продукта; определить численность аудитории покупателей, на которую следует ориентироваться при организации продаж; подобрать средства коммуникаций, которые можно использовать для создания каналов продаж и общения с покупателями.
Привлечение клиентов следует воспринимать как проблему не менее важную, чем качество продукта. Какими бы качественными характеристиками не обладал продукт, он ничего не стоит, пока не продан. Поэтому следует активно развивать практику продаж, привлекать компетентных специалистов.
Для того чтобы успех сопутствовал делу, необходим лидер стартап-проекта. Проявления лидерских качеств, как правило, команда стартап-проекта ожидает от создателя бизнеса, взявшего на себя риски и ответственность за результат. Расширение поля деятельности компании, выросшей из стартап-проекта, уводит лидера (основателя) все дальше от операционной работы в область новых идей, целей и стратегий. Ключевой задачей лидера становится управление людьми для достижения цели и получения искомого результата.
Результаты исследований передовых практик показывают, что руководство стартап-проектом может быть представлено комплексно, то есть включать в себя относительно самостоятельные процессы и процедуры: от цели до результата осуществления стартап-проекта.
1. Моделирование и организация бизнес-процессов.
На начальном этапе целесообразно закладывать основы и строить организационную структуру сначала стартап-проекта, а затем и бизнес-организации на принципах функционально-процессного управления. Данный подход предполагает создание условий для осуществления функций планирования, организации и контроля бизнес-процессов компании. Кроме того, принципиально важно довести до сотрудников цели и задачи, создать систему управления, обозначив роли участников с соответствующими полномочиями и ответственностью.
2. Создание организационной структуры и разделение полномочий.
В первую очередь необходимо разделить бизнес-процессы по подразделениям, создать регламенты работы подразделений, должностные инструкции руководителей и исполнителей. Трудоемкость производства единицы продукта является основой для расчета потребности в сотрудниках для реализации бизнес-процессов.
Далее подготовить штатное расписание и определить фонд оплаты труда. Количество необходимых сотрудников можно оптимизировать, если отдельные процессы передать на обслуживание сторонним специалистам или организациям. Для оптимизации трудовых и производственных процессов можно воспользоваться инструментами автоматизации или специальными интернет-сервисами.
3. Создание коммуникаций.
Классический вариант — организация ежедневных и еженедельных коротких совещаний, публичных отчетов о результатах деятельности по подразделениям и ключевым направлениям
деятельности организации, собраний трудового коллектива, деятельности комитетов по направлениям работы.
Проанализированные меры позволят, на наш взгляд, комплексно подойти к решению актуальных проблем, свойственных стадии стартап-проекта.